位置:龙虎和 > 龙虎 > 正文 >

张瑞敏:传统企业战略和组织架构将被颠覆龙虎棋牌

2019年03月14日 07:05来源:龙虎和手机版

  导读:我从事管理30多年,体会就9个字:企业即人,管理即借力。企业好坏不在于有多么好的资产,资产再优秀,设备再好都不能增值,要增值必须靠人,驱动每个员工成为自己的CEO,让他们自觉对企业资产负责。管理即借力是说管理不是靠自己的能力,而是靠能不能整合到资源。能整合多少资源,就会取得多大成功。

  文 / 张瑞敏 *

  8月11日,久负盛名的美国管理学会(AOM)第73届年会成功举行,作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会,共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索,以及如何驱动每个员工成为自己的CEO,海尔超前的创新与变革,在全球管理界产生巨大反响。张瑞敏也成为第一个获邀在AOM大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的中国企业家,第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践,第一次通过世界顶级管理学术平台,与全球近万名顶级专家学者进行交流。本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要,全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。

  做企业的,特别是传统企业,大家都很关心一个话题,在互联网时代,传统企业应该用什么模式来发展。问题的关键在于,互联网时代要从大规模制造到大规模定制,怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战,传统管理理论也将颠覆,我们该怎么办?

  事实上,全世界还没有一个现成的模式可学,海尔在这方面探索了很多年,也总结出一套互联网时代企业管理的新模式,也就是“人单合一双赢模式”,也想分享三部分内容:传统的企业战略和组织架构为什么要调整;海尔是怎么做的;我们追求的三个“无”目标。

  传统的企业战略和组织架构将被颠覆

  传统企业战略和组织架构的理论基础,是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论,并体现在两点上:制造和组织。

  在制造方面的体现就是流水线,有人说,第一次工业革命是工厂式的,第二次工业革命是福特的流水线。当时福特的目标是通过流水线使汽车成本降到500美金以下,最后他们降到了370美金。流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。

  在组织方面的体现就是科层制,也叫做官僚制,层级非常多,到今天企业仍在沿用。过去大家学习日本的企业管理,丰田之所以做得比通用好,是因为通用的架构有14级,而丰田只有5级。但到今天,不管多少级都有问题。

  在互联网时代,很多传统管理理论都要被颠覆。美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围,中国企业也正在追求规模经济和范围经济,要做大做强,要进入更多产业。

  但在信息技术时代,原动力并不是规模和范围,而是平台。淘宝去年交易额达到10000亿人民币,实体店要达到这个规模不知道要多少年,淘宝短时间就做到了,靠的就是做平台。有人给平台下的定义很恰当:平台就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起,只有互联网时代才能做到这点。

  海尔对战略和组织架构的创新探索

  战略好比人的头脑,组织架构好比人的身体,两者必须相辅相成,协调一致。对海尔来讲,战略就是人单合一双赢模式。“人”就是员工;“单”不是狭义订单,而是用户;“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起,“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

  这一模式几乎把海尔整个组织全部颠覆了。海尔原来是“正三角”式组织,后来变成“倒三角”,员工在最上面,最高领导在最下面。但倒三角站不住,如果要让它站住就必须不停转动。我们又从倒三角变成现在的网状组织,完全扁平了。

  举个例子,过去海尔的营销结构,从上到下分别是管全国营销的领导、管各省营销的、管各市营销的、管各县营销的。现在这些层级都没有了,负责一个县所有业务的就是一个7人团队,他们有决策权、分配权、用人权,完全像一个小微公司,整个县的业务由他们自主管理,然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。

  原来企业是串联的流程,研发完了去制造,制造完了去营销,一环一环下来。现在变成并联的流程,各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始,用户就参与,一直到最后销售结束。这样,生态圈就不仅仅是企业内部的,而是整个社会资源形成的生态圈。

  将企业负责的大单解构为每个员工负责的单。这是人单合一双赢模式的基础,把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源,把企业资产变为每个员工的负债,员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。

  可以这样理解,假如你卖掉100万的货,这100万就是你的负债,如果将来降价卖不出去,所有问题都由你来负责,你对这部分资产要负完全责任。和原来完全不一样,它驱动每个人对资产非常认真的负责。包括费用,过去没人管,现在费用到了个人。以前住什么宾馆,能报多少费用,企业都有规定,现在怎么花都由员工自己决定,然后计入他的报表中,如果最后是亏损,那你就要负全责。这样一来,出差也可能花很多钱,也可能很多差不出了,通过电话或视频解决的,总体减少出差费用。大企业很少像我们这么做。

  过去所有用户由企业负责,现在海尔变成了全员契约,每个用户都要具体到每个员工身上,员工所负责的社区、全县的用户,包括网上用户需求,都由员工自己来创造。满足用户需求之后产生的价值,达到企业平均利润之后,高出的那块利润,员工可以和企业分利。这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。

  这在海尔独创的战略损益表中将体现出来—与传统损益表完全不同,包括了四个象限:第一象限是交互用户和引领的竞争力。海尔现在从设计阶段开始就有用户参与,网上交互,交互用户变成全流程的用户体验,最终变成消费者。用户成为企业的一部分,海尔有一个考核指标:衡量生产线上的产品,最后直接到用户手里的有多少,现在基本可以做到生产线上近20%的产品知道是给哪个用户的,我们希望这个比例还要再提高。

  第二象限是人力资源,海尔内部叫自主经营体。海尔现有8万多名员工,分成2000多个自主经营体,他们要承接第一象限所说的交互用户、实现引领的目标。

  第三象限是预实零差。海尔有一个日清体系,即每天的工作必须当天到位,依据“三个零”原则:“零库存”,所有产品用户一旦要就必须马上提供;“零签字”,我认为大企业最头疼的就是签字;“零冗员”,也就是所有人都要有自己的用户,没有用户那就没有在组织中存在的意义。

  第四象限是人单自推动,即让更有能力的人来产生更高的单,创造更高的用户价值;更高的用户价值再吸引来更优秀的人。

  海尔追求三个“无”目标

本文地址:http://www.hqzzl.com/longhu/20190314/1329.html 转载请注明出处!

大家都在看更多>>

今日热点资讯